چهار منطق در طــراحی یک شرکت فناورانه معدنی

شرکت های نوآورانه در معدن



در این مقاله به چگونگی طراحی یک شرکت فناورانه معدنی می پردازیم. سوال اینجاست که چگونه درباره مرتبط‌ترین هدف‌های طراحی تصمیم بگیریم، و چگونه از راه انتخاب ابزارهای مناسب، به نتایج دست بیابیم؟

 به منظور دستیابی به این نتیجه از بینش و شناخت حاصل از نظامهای گوناگون دانشگاهی، به ویژه کارآفرینی، نظریه مدیریت راهبردی، نظریه سازمانی و مدیریت عملیات استفاده می شود. مقاله، فن آفرین‌ها را افراد حرفه‌ای می نامد که قادر هستند عدم اطمینان‌های مربوط به طراحی شرکت‌های فناورانه را مدیریت کنند.


۱. طراحی شرکتهای فناوری، انگیزه ای برای یک حرفه

تعریف شرکت چیست؟


تعریف قانونی و کاری اصطلاح شرکت، ازکاربرد واژه انگلیسی محاور‌ه‌ای و نیز بیشتر زبان‌های اروپایی متفاوت است. از این رو، شرکت از لحاظ قانونی(‌از زمان ناپلئون) نامی تعریف می شود- که فقط – تحت آن نام، یک فروشنده، کسب و کارش را اداره کرده، در بازار کار می کند و می تواند اقامه دعوی و شکایت کند یا از جنبه‌های دیگر، متعهد و مدیون شناخته شود. نام شرکت باید نیازمندی‌های ویژه‌ای را تأمین کند. باید حقیقی بوده، گمراه کننده نباشد. نام شرکت باید منحصر به فرد باشد، تا ازشرکتهای دیگرشناسایی شود و استانداردهای تمامیت و یکپارچگی را تأمین کند. نخستین گزینه طراحی خلاق در طراحی یک شرکت فناورانه، نامگذاری آن است. در انگلیسی محاوره‌ای، اصطلاح شرکت، کل شرکت (نام، موجودیت قانونی و سازمانش) را شامل می شود. ما گستره این تعریف محاوره‌ای را، که درراستای هدف‌های حوزه مدیریت تکنولوژی است و ابزارهایی برای تبدیل تکنولوژی به محصول فراهم می‌آورد، و سپس محصول‌ها را در بازارها به پول تبدیل می کند و در نهایت بازده مالی برای کوشش‌های تقبل شده کسب می کند، بیان می کنیم. بنابراین، شرکت‌ها به عنوان سیستم‌های پیچیده‌ای طرح می‌شوند که حوزه‌های متعددی را پوشش می‌دهند. دومین گزینه مهم طراحی برای شرکت‌های فناوری، موجودیت قانونی آنها است. شرکت‌های سهامی، مانند هر فردی می‌توانند دربازار، طرف‌های یک قرارداد باشند، بنابراین از راه سیستم قضایی ثبت و تاسیس شوند. قانون شرکت سهامی، یک گونه از گونه‌های قانونی عرضه می کند که تا اندازه‌ای(در مورد مسئولیت محدود) یا کاملأ ( درمورد شرکت‌های سهامی) از افرادی که آن را به وجود آورده‌اند یا مالک آن هستند، مستقل است. شرکت‌های غیر سهامی، به نقش‌های افرادی توجه دارند که تحت نام شرکتی فعالیت می‌کنند، ازجمله: قدرت تصمیم گیری شان، مسئولیت ها، سهم ریسکی که باید تقبل کنند، سهمی ازمنافع و پاداشهایی که دریافت می کنند. اما، اساس و مبنای راهنمای طراحی یک شرکت فناوری ، باید همواره رشد فعالیتهایش باشد.



۲. چه کسی شرکت‌های فناورانه معدنی را می‌تواند طراحی کند؟


در اینجا مفید است که بین سه نقش، تمایز قائل شد. به آنهایی که یک شرکت را راه‌اندازی کرده، تشکیل می‌دهند، کارآفرین، یا با تاکید بر مشخصات راه‌اندازی شرکت‌های فنی، فن آفرین گفته می‌شود. فن‌آفرین، اغلب عوامل دیگری ‌ازجمله مشتریان، تأمین کنندگان، خبرگان کلیدی، یا سرمایه‌گذاران را به عنوان سهامدار در یک کوشش مشترک درگیر می‌سازد که هر یک به شرکت فناورانه کمک می کنند و در ریسک و مخاطره‌ها، مسئولیت‌پذیری، منابع و- در صورت موفقیت- پاداش‌های شرکت سهیم می‌شوند. بعد از راه‌اندازی و تشکیل شرکت، اداره آن را به مدیران می‌سپارند. تخصیص و تخصیص مجدد این سه نقش، یک کوشش مستمر طراحی کارآفرینی برای یک شرکت فناورانه است. فن‌آفرین و مدیریت به اتفاق همدیگر برای طراحی کسب وکار شرکت فناورانه به عنوان یک موجودیت اقتصادی مسئول هستند که حداکثرسازی نتایج و بازده کوشش‌ها و سرمایه‌های مصرف شده را هدف قرار می‌دهند. برای تحقق این هدف، مدلهای کسب و کار باید طراحی شوند که رفتار شرکت‌ها را در بازار تعریف می کنند. استراتژی‌های کسب و کار، مانند ورود به بازارها یا خروج از بازارها را می‌پذیرند، نیازها را جرح و تعدیل می کنند، و با سایر شرکت‌ها در بازار، رقابت یا همکاری می‌کنند.
شرکت‌ها با مفهوم سازمان عجین شده است. سازمان‌ها، ساختار هماهنگ شده پایدار و پایا هستند. طراحی شرکت‌های فنی، طراحی سازمان را به عنوان گزینشی درباره چگونگی تعریف وظایف، و این که کدام قوانین برهماهنگی‌شان حاکم است، ایجاب می کند.
وظایف طراحی سازمان، از وظایف طراحی کسب وکار و فنی بسیار متفاوت است، زیرا طراحی سازمانی، طراحی اجتماعی و رهبری، برانگیختن افراد برای پیوستن به گروه، پذیرفتن رفتار تیمی، به کاربردن سعی و کوششها برای رسیدن به هدفهای مشترک را ایجاب می کنند. همه ابعاد یک سازمان با همدیگر ارتباط دارند و به موقعیت خاصی، که یک شرکت فناورانه در آن فعالیت می‌کند، وابسته بسیار هستند. برای مثال، یک دانشجوی علوم، یک فناوری را در دانشگاه توسعه می‌دهد، سپس شرکتی را با هدف توسعه و تجاری کردن محصولاتش راه‌اندازی می کند. او، خودش کارآفرین، سهامدار و مدیر است. با کسب موفقیت اولیه، افرادی را استخدام کرده، به آنها مشاغلی واگذارمی کند، که با سرپرستی کارکنان، به انجام وظایف مدیریتی می‌پردازد. با رشد سازمان، او تصمیم می‌گیرد که مدیریت را به فرد دیگری واگذار کرده، بر روی توسعه محصول تمرکز کند. پس با واگذاری نقش مدیریت به فردی دیگر، او فقط مالک و سهامدار باقی می ماند.



۳. منطق طراحی شرکت‌های فناورانه ابزارها و هدف‌ها


– دیدگاه اقتصادی
نظریه اقتصادی، یک نظریه ساده است که بر اساس آن، شرکتها به عنوان سیستم‌های بسته الگو می‌شوند که بیشترین رانت‌های ممکن یا حداکثر سود را دنبال می کنند. با ملاحظه این نتیجه، یک شرکت فناوری، از لحاظ اقتصادی، ازهرنوع شرکت دیگری متفاوت نیست. دانشمندان و مهندسان، خودشان را به ارزش‌های اخلاقی بهبود رفاه انسان از راه فناوری مقید و ملزم می‌سازند. بنابراین شرکت‌های فناوری و تیم‌های مدیریت‌شان اغلب با یک تضاد منافع درونی طولانی مدت زندگی می‌کنند؛ تضادی که بین بخش فنی، انتفاعی، ارزشی وجود دارد. به همین ترتیب، با حرکت از علم و تکنولوژی به سمت مدیریت کسب و کار، هرمهندس یا دانشمند، شخصاً، انطباق و سازگاری با دو دنیا ازارزشهای بسیار متفاوت را تجربه می کند. پس هدف اقتصادی مهم طراحی شرکت‌ها، حداکثرسازی سود، دربلند مدت است.
در محدوده مدیریت یک شرکت، نقش برنامه‌ریزی راهبردی، برنامه‌ریزی برای موفقیت است، یا به زبان اقتصادی، دستیابی به رانت‌های بیش از اندازه متوسط است،. معنی سنتی برنامه‌ریزی راهبردی، تعیین موقعیت یک شرکت در یک صنعت است که فشار رقابتی پایین به آن امکان خواهد داد که سودآورباشد. بنابراین، یک گزینه مهم طراحی، انتخاب صنعتی است که شرکت در آن رقابت می کند. صنایع از لحاظ سودآوری ذاتی شان متفاوت هستند و همه صنایع برای سودآوری پایدار یک شرکت، فرصت‌های برابر فراهم نمی کنند. بنابراین طراحی راهبردی یک شرکت فناوری نه فقط از فهم و شناخت نسبت به فناورانه رشد می کند، بلکه به همان اندازه، از فهم و شناخت ژرف نسبت به قوانین رقابت رشد می کند که جذابیت یک صنعت را معین می‌سازد.
وظیفه طراحی سازمانی، توسعه و اجرای یک ساختار کارآمد و کارا برای سازگار کردن شرکت با نیازهای صنعت است. بنابراین، قانون طراحی نظریه اقتضایی سازمان(گالبرایت، ۱۹۷۳) این است که هر چه شرکت با نیازصنعت هماهنگ‌تر شود، کارکردش افزایش خواهد یافت. نقش مدیریت، حفظ یک فرایند طراحی مستمر برای حفظ و یا بهبود این هماهنگی است. بنابراین طراحی اساس سازمان با مرحله تحلیل وظیفه، برای فهم و تعیین فعالیت‌های اقتصادی لازم برای واکنش نشان دادن به موقعیت درمحیط رقابتی شروع می‌شود. دومین مرحله در فرایند طراحی سازمانی، گروه‌بندی و تلفیق وظایف تخصصی به منظور ایجاد هماهنگی بین آنها است. طراح سازمانی، وسائل متعددی برای رسیدن به هماهنگی از راه ساختارمند کردن سازمان، در اختیار دارد. این ابزارها درپنج مقوله کلی: سرپرستی مستقیم، استاندارد کردن فرایندهای کار، استاندارد کردن مهارتها و توسعه آموزش حرفه ای، استاندارد کردن خروجی، تعدیل و اصلاح متقابل قرار می‌گیرند.
از بحث بالا می‌توان دریافت که طراحی سازمانی، یک فرایند بهینه‌سازی چند معیاره است که دست سازمان را برای انتخاب بین گزینه‌های طراحی بازمی‌گذارد. نتیجه رسمی طراحی سازمانی، نمودار سازمانی است، که ساختار یک سازمان را به عنوان واحدها و قسمت هایی تشریح می کند که در یک سلسله مراتب مرتب می شوند.

شرکت های نوآورانه در معدن




۴. شرکت‌های فناورانه در چه حوزه‌ای فعال هستند؟


عنوان شرکت‌های فناورانه نشان می‌دهد که این مقاله با طراحی شرکت‌هایی سروکار دارد که خاص هستند، بدین علت که آنها فناوری ارتباط راهبردی را دربرمی‌گیرند. بنابراین فن‌آفرین می‌تواند به ویژه از پذیرش یک رویکرد منبع مدار، نسبت به شرکت بهره‌مند شود. این رویکرد به درون سازمان برای منابع برتری رقابتی پایدار می نگرد. رویکرد منبع مدارمکمل رویکرد برون نگراست، نه مخالف و در تقابل با آن. رویکرد منبع مدار تصدیق می‌کند که ساختار درونی یک شرکت می‌تواند ارزشمند و نادر، یا حتی منحصر به فرد و بی نظیر باشد. بدین علت که آن، نتیجه کوشش گسترده طراحی است. منابع در مفهوم اقتصادی شامل همه دارایی ها، قابلیت‌ها، فرایندهای سازمانی، ویژگی‌ها و مشخصات شرکت، اطلاعات، دانش، و … است که تحت کنترل یک شرکت هستند که شرکت را به طراحی و اجرای استراتژی‌هایی قادر می سازند که اثربخشی و کارایی را بهبود می دهند. روشن است که منابع ساده‌ای مانند: ماشین‌آلات یا برنامه‌های کامپیوتری، منابع راهبردی نیستند، بدین علت که آنها نادر نیستند زیرا رقبا می‌توانند آنها را بخرند. بدین‌گونه آنها نمی‌توانند یک منبع برتری رقابتی پایدارباشند. این عامل، براهمیت طراحی شرکت‌های فناوری می‌افزاید، که منابع منحصر به فرد و راهبردی می‌توانند فقط منابعی باشند که طراحی می‌شوند و درون شرکت ساخته می‌شوند.
قابلیتهای سازمانی یا شایستگی های بنیادین نمونه‌هایی از منابع چسبناکی هستند که نمی توانند به سهولت از یک شرکت به شرکت دیگری انتقال یابند. قابلیتها مستلزم الگوهای پیچیده هماهنگی بین افراد و سایر منابع هستند. تکمیل چنین هماهنگی، نیازمند یادگیری از راه تکرار است. یادگیری تجربه مدار از راه تکرار پی در پی و فراوان فعالیت‌های مشابه به منظور ساختن رویه‌های روزمره سازمان (از طریق به کارگیری دانش سازمان برای حل مسائل به وجود آمده) زمانبر است. به عبارت دیگر، نه فقط ساختارهای رسمی، بلکه همه الگوهای تصمیم گیری و حل مسئله، تابع کوشش های طراحی شرکت‌های فناورانه هستند. تمایزهای بین شرکت‌ها را می‌توان از تصور شرکتهای فناورانه به عنوان مجموعه‌ای از منابع دریافت که به گونه‌ای نامتجانس در بین شرکت‌ها توزیع شده، به گونه‌ای متفاوت توسط هر شرکت تلفیق و ترکیب می شوند.چنین تفاوتها و تمایزها در طی زمان حفظ می شوند و می‌توانند منابع برتری رقابتی پایدار باشند، که با تحلیل برونی صنعت فهمیده نمی‌شوند.



۵. زمان‌بندی و انعطاف‌پذیری طراحی در شرکت‌های فناورانه معدنی


از آنچه تاکنون شد، آشکار است که شرکت‌های فناورانه، با مسئله همیشگی زمان‌بندی روبه‌رو هستند. منابع منحصر به فرد، فناوری و قابلیت‌ها باید درون شرکت طراحی شوند، که ده سال یا بیشتر طول می‌کشد. بنابراین، شایستگی بنیادین می‌تواند به سهولت به انعطاف‌ناپذیری‌های بنیادین تبدیل شوند. زمانی که سازگاری سریع شرکت برای حفظ تناسب رضایت‌مندانه با نیازهای در حال تغییر بازار غیر ممکن باشد، چنین موقعیت‌هایی به عنوان رقابت بی قرار و ناآرام (hyper) یا محیط‌های رقابتی متلاطم تشریح می‌شوند؛ جایی که تغییرها در محیط رقابتی، بر سرعت فرایند طراحی و طراحی مجدد در درون شرکت پیشی می‌گیرد. در چنین شرایطی، طراحی روابط با سایر شرکت‌ها وشبکه‌ها اهمیت پیدا می‌کنند و حوزه طراحی شرکت را توسعه می‌دهند.
رویکرد شبکه‌ای به شرکت، یک دیدگاه جدید، اما سومین دیدگاه نسبت به طراحی شرکت است که به سرعت در حال توسعه است. شبکه‌ها می‌توانند به گونه‌های بسیاری مثل تجزیه شرکت‌های بزرگ موجود به صورت واحدهای کاری مستقل‌تر، از راه واگذاری بخش‌های زیادی از تولید به دیگران در شکل قراردادهای فرعی، و از راه اعطای جواز طراحی می‌شوند.‌
از دیدگاه هر شرکتی، سود اصلی همکاری در شبکه ها، این است که آنها می‌توانند بر روی یک مجموعه محدودی از فعالیت‌ها، شایستگی‌های بنیادین یا تکنولوژی‌هایی تمرکز کنند و در آنها تخصص کسب کنند، در حالی که به فناوری‌ها و منابع تکمیلی شبکه‌ها دسترسی داشته باشند. به جای طراحی مجدد شرکت در مواجهه با تغییرات بازار، شبکه به صورت یک گزینه برای آرایش دادن منابع، برای نیازهای موقتی بازارعمل می‌کند. بنابراین شبکه، انعطاف‌پذیری فراهم می‌سازد، در حالی که از ثبات نسبی شرکت حفاظت می‌کند. ولیکن، شبکه‌ها بدون هزینه نیستند. برای اهرم‌سازی شبکه‌ها، شرکت‌های فناوری نیاز دارند که قابلیت‌های تخصیص یافته به طراحی را توسعه دهند و روابط شبکه‌ای را، در کنار منابع استراژیک فنی خودشان حفظ کنند. این قابلیت شامل قابلیت اداره و مدیریت سیستم های اطلاعاتی بین سازمانی است، که می تواند به طور بنیادین فرایندهای کسب و کار درونی یک شرکت و الگوی ارتباطهای شرکت را تغییر دهد.
خوشه‌ها، شبکه‌هایی هستند که شایستگی‌های فناوری خاص را توسعه می دهند و در مجاورت جغرافیایی یک منطقه واقع می شوند. مشهورترین نمونه‌ها از خوشه‌ها عبارتند از: دره سیلیکون و بوستون در آمریکا و کمبریج و مونیخ در اروپا.


۶. شرکت‌های فناورانه و نوآوری: یک دیدگاه طراحی تکاملی


تاکنون شرکت به عنوان یک نهاد دارای نام، هویت قانونی و یک سازمان نشان داده شد. بنابراین، مرز شرکت – اینکه در درون شرکت چیست و چه چیزی در بیرون شرکت باقی می‌ماند- یک مفهوم اساسی درهر سه دیدگاه ارائه شده، تاکنون است. در دیدگاه برون نگر، طراحی درونی شرکت از نیازمندی‌های برونی تبعیت می کند، در حالی که دیدگاه درون نگر، بیان می کند که محیط‌های برونی مطلوب بر اساس ساختارهای درونی موجود، جستجو و دنبال می‌شوند و همچنین رویکرد شبکه‌ای بر روی تناسب روابط مرزی بین شرکت‌ها تأکید می کند.
دیدگاه چهارم، دیدگاه تکاملی به تغییرو پیشرفت درطی زمان توجه می‌کند و بنابراین مکمل سه دیدگاه استاتیک و ساکن است. برای مثال، وقتی منابع راهبردی به علت منسوخ و کهنه شدن یک فناوری، همچون گذشته ارزشمند نیستند، آنها می‌توانند منبع ضعف‌ها و انعطاف‌ناپذیری‌هایی بشوند که مانع توسعه و پیشرفت رقابتی بیشتر شرکت فناوری می‌شوند. این فرایند احتمالاً برای شرکت‌های فناوری رخ می دهد بدین علت که آنها ماهیتا و ذاتی باید نوآوری را بر انگیزانند که در نتیجه سبب کهنگی و مهجوریت فناوری‌ها می‌شوند. همزمان، تحقیق و نوآوری برای محصول جدید به یادگیری و پرورش شایستگی درون شرکت کمک می کند. کسب شناخت، نسبت به طراحی شرکت، مسیر توسعه خاص شرکت فناوری است. تیس و همکارانش (۱۹۹۷)، قابلیت‌های پویا را به عنوان امور روزمره و کارهای یکنواخت سازمانی شناسایی کردند که مسیرهای پیشرفت و توسعه و بنابراین کارکرد رقابتی شرکت را در بازارهای درحال تغییرتعیین می‌کند. قابلیت‌های پویا می‌توانند جریان‌های عادی یادگیری، نوآوری، تولید محصولات جدید یا فرایندهای تولید باشند.
دردیدگاه تکاملی، شرکت‌ها، نه فقط به وسیله بازار یا صنعتی که موقعیت‌شان در آن تعیین می‌شود، از همدیگر متفاوتند، بلکه از لحاظ مراحل چرخه زندگی محصول که در آن تخصص پیدا می کنند، متفاوت هستند. میلز و اسنو (1978)، چهار نوع طراحی ثابت شرکت را شناسایی کردند:


۱. پیشگام و پیشرو که در تجربه و آزمایش اکتشافی و ابداع مفاهیم محصول جدید قوی است.
۲. تحلیل گر: تحلیل گر در تحلیل ایده های کوچک اما ابتکاری که پتانسیل پذیرش انبوه در بازارها را دارند، قوی هستند.
۳. بازاریابان به بازارها و کانالهای توزیع موجود برای دسترسی به مشتریان دسترسی دارند.
۴. مدافعان، قابلیت های ویژه‌ای در معرفی فرایندهای تولید بسیارمعتبر، با کیفیت بالا و مقرون به صرفه دارند.


این مقاله، چهار منطق بدیل طراحی و فرایندهای طراحی مرتبط برای شرکت‌های فناورانه معرفی کرده است. اولاً، یک منطق برون نگرطرح می کند که شرکت خودش را برای کسب بهترین کارکرد، با شرایط رقابتی برونی منطبق می‌سازد. ثانیاً، یک منطق درون نگر طرح می کند که شرکت کاربستهایی را جستجو و دنبال می کند که با شایستگی های درونیش بهتر سازگار می شوند. منطق شبکه ای، نه فقط طراحی شرکت‌ها را طرح می‌کند، بلکه روابطش را نیز با سایر شرکت‌ها مطرح می‌سازد. و بالاخره منطق تکاملی، نه فقط طراحی ساختارهای استاتیک و ساکن شرکت را مطرح می‌سازد، بلکه مسیرهای توسعه و پیشرفت آن را در طی زمان بیان می کند. این منطق‌های طراحی، مکمل هم هستند؛ نه گزینه‎هایی برای انتخاب شدن. بدین معنا که هر کدام از آنها با دانش و شناخت‌های مهم‌شان به طراحی یک شرکت فناورانه کمک می کنند. طراحی‌های خوب و با ثبات به تأمین همزمان همه منطق های طراحی نیازخواهند داشت.

اگر قصد راه‌اندازی یک شرکت دارید این مقالات را مطالعه کنید.

ده گام برای تجاری‌سازی یک ایده

چگونه برای استارت‌آپ معدنی خود بوم مدل کسب و کار (Business Model Canvas) و بوم ناب (Lean Canvas) تهیه کنیم؟

چطور یک طرح کسب و کار یا بیزنس پلن موفق بنویسیم؟- بخش اول

منبع

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *